Khi một bệnh viện hiện đại trở thành bài toán của chi phí, tăng trưởng và năng lực quản trị — những người điều hành như ông Trần Quốc Bảo đứng trước một câu hỏi lớn: làm thế nào để biến một tài sản y tế nặng chi phí thành một cỗ máy tăng trưởng?
Ông Trần Quốc Bảo (thứ 2 từ trái sang) đại diện Bệnh viện Quốc tế City tại Ủy ban Y tế AmCham, đồng thời thúc đẩy quảng bá bệnh viện trong Sách Trắng AmCham 2020–2021.
Đầu năm 2018, City International Hospital (CIH) đứng trước một bài toán không xa lạ với nhiều nhà đầu tư y tế tư nhân tại Đông Nam Á.
Bệnh viện sở hữu hạ tầng hiện đại với quy mô 320 giường bệnh tại Khu y tế kỹ thuật cao Bình Tân. Cơ sở vật chất tốt, tiêu chuẩn vận hành quốc tế và tiềm năng thị trường rõ ràng. Nhưng trong kinh doanh bệnh viện, một tài sản lớn không đồng nghĩa với một mô hình hiệu quả.
Chi phí cố định cao. Hệ thống thiết bị phải vận hành. Đội ngũ chuyên môn phải được duy trì. Công suất giường bệnh và phòng mổ cần được lấp đầy.
Trong khi đó, CIH vẫn đang phải đối mặt với áp lực về hiệu quả tài chính và những khoản lỗ kéo dài.
Đây là nghịch lý đặc trưng của ngành healthcare: xây dựng một bệnh viện là câu chuyện của vốn đầu tư; vận hành thành công một bệnh viện lại là câu chuyện hoàn toàn khác — câu chuyện của dữ liệu, công suất, danh mục dịch vụ và năng lực quản trị.
Tháng 2/2018, ông Trần Quốc Bảo gia nhập đội ngũ điều hành City International Hospital trong vai trò lãnh đạo phụ trách các hoạt động thương mại, chiến lược và tiếp thị theo từng giai đoạn. Những dấu vết truyền thông trong thời kỳ này cho thấy ông không phải một nhân vật đứng ngoài hoạt động của bệnh viện: ông xuất hiện với tư cách đại diện lãnh đạo CIH trên các diễn đàn trong nước và quốc tế, đồng thời trực tiếp chia sẻ về chiến lược phát triển, medical tourism, mô hình phòng khám vệ tinh và các hướng mở rộng thị trường.
Đó cũng là giai đoạn CIH bắt đầu một chương chuyển mình đáng chú ý.
Khi bài toán không còn là “làm sao có thêm bệnh nhân”
Trong một bệnh viện có chi phí cố định lớn, tăng trưởng doanh thu không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với cải thiện hiệu quả.
Một bệnh viện có thể tăng số lượt khám nhưng vẫn tiếp tục chịu áp lực tài chính nếu phần tăng trưởng đó tập trung vào các dịch vụ có giá trị thấp.
Bài toán quan trọng hơn là:
Mỗi giường bệnh đang tạo ra bao nhiêu giá trị?
Và:
Cơ cấu bệnh nhân có đang tận dụng đúng năng lực của hệ thống hay không?
Đây là nơi tư duy quản trị tài chính gặp chiến lược lâm sàng.
Trong giai đoạn 2018, CIH đẩy mạnh phát triển các dịch vụ chuyên sâu và những trung tâm chuyên môn trọng điểm, bao gồm trung tâm đột quỵ (Stroke Centre), can thiệp mạch máu, cấp cứu và các lĩnh vực điều trị có độ phức tạp cao hơn.
Những hoạt động này cũng xuất hiện trong các thông tin truyền thông của CIH và trên các nền tảng chuyên ngành trong cùng thời kỳ.
Với một bệnh viện, đây không đơn thuần là câu chuyện mở thêm dịch vụ.
Đó là sự thay đổi trong case mix.
Thay vì chỉ tăng số lượng bệnh nhân, mục tiêu là nâng giá trị của từng ca điều trị và tận dụng tốt hơn những tài sản có chi phí cố định cao đã tồn tại.
Dữ liệu tài chính cho thấy một chuyển động đáng chú ý.
Năm 2017, doanh thu bình quân mỗi ngày điều trị nội trú của CIH ở mức khoảng 383 USD.
Đến năm 2018, con số này tăng lên 507 USD, tương đương mức tăng 32,4%.
Cùng năm đó, doanh thu tăng từ 8,2 triệu USD lên 12,7 triệu USD, tương đương 54,9%, trong khi mức lỗ được cải thiện đáng kể.
Đó là một ví dụ khá điển hình về thứ mà giới quản trị gọi là operating leverage.
Khi cơ sở hạ tầng, thiết bị và nhân sự chuyên môn đã được đầu tư, mỗi bước cải thiện về công suất và chất lượng doanh thu có thể tạo ra tác động lớn hơn lên hiệu quả tài chính.
Từ marketing bệnh viện đến tư duy xây dựng hệ sinh thái
Nếu thay đổi cơ cấu dịch vụ là một nửa của bài toán, thì nửa còn lại nằm ở câu hỏi:
Bệnh nhân sẽ đến từ đâu?
Trong nhiều năm, marketing bệnh viện tại Việt Nam thường được hiểu theo nghĩa khá hẹp: quảng cáo, truyền thông thương hiệu hoặc xây dựng nhận diện.
Nhưng trong giai đoạn CIH mở rộng hoạt động, cách tiếp cận thị trường bắt đầu đi xa hơn marketing truyền thống.
Một trong những dấu ấn đáng chú ý là mô hình hợp tác giữa CIH và Pharmacity.
Cuối năm 2019, mô hình nhà thuốc tích hợp phòng khám được ra mắt và được nhiều cơ quan truyền thông lớn trong nước đưa tin. Ý tưởng đằng sau mô hình này khá đơn giản nhưng có ý nghĩa chiến lược: đưa dịch vụ khám ban đầu đến gần cộng đồng hơn, đồng thời tạo một hành trình chăm sóc có khả năng kết nối bệnh nhân với hệ thống bệnh viện khi cần chẩn đoán hoặc điều trị chuyên sâu.
Trong các bài phỏng vấn quốc tế thời điểm đó, ông Bảo cũng trực tiếp đề cập đến định hướng phát triển các mô hình phòng khám vệ tinh và mini clinic như một phần trong chiến lược tiếp cận thị trường của CIH.
Đây là cách tiếp cận gần với mô hình trung tâm – vệ tinh (hub-and-spoke) trong healthcare.
Các điểm tiếp cận nhỏ hơn đóng vai trò cửa ngõ.
Bệnh viện trung tâm tập trung vào năng lực chuyên sâu.
Thay vì chờ bệnh nhân tự tìm đến bệnh viện, hệ thống chủ động tạo ra nhiều điểm tiếp xúc hơn với cộng đồng.
Về mặt quản trị, đây là một thay đổi đáng chú ý:
Marketing không còn chỉ là tạo nhận biết. Marketing trở thành một phần của kiến trúc tăng trưởng.
Khi thương hiệu trở thành một tài sản vận hành
Một trong những điều đáng chú ý trong giai đoạn 2018–2019 là CIH bắt đầu xuất hiện nhiều hơn trên các nền tảng truyền thông quốc tế và chuyên ngành.
Các câu chuyện về CIH, medical tourism, chiến lược phát triển dịch vụ và mô hình healthcare tại Việt Nam xuất hiện trên những nền tảng như GovInsider, Hospital Management Asia và Voice of America.
Trong một số bài phỏng vấn, ông Trần Quốc Bảo xuất hiện trực tiếp với tư cách lãnh đạo phụ trách hoạt định chiến lược và vận hành của bệnh viện quốc tế City, chia sẻ về định hướng tiêu chuẩn quốc tế JCI, du lịch y tế, hệ thống các phòng khám vệ tinh và phát triển các trung tâm y khoa xuất sắc.
Điều này cho thấy một khía cạnh khác của quá trình chuyển mình.
Trong healthcare, thương hiệu không chỉ để tạo hình ảnh.
Đối với bệnh viện tư nhân, thương hiệu có thể ảnh hưởng đến:
- niềm tin của bệnh nhân;
- khả năng thu hút khách hàng quốc tế;
- khả năng xây dựng quan hệ đối tác;
- khả năng tuyển dụng nhân sự chất lượng cao;
- và vị thế cạnh tranh dài hạn.
CIH cũng trở thành đơn vị bảo trợ y tế cho ONE Championship tại Việt Nam trong năm 2019 — một hoạt động giúp bệnh viện xuất hiện trong một không gian truyền thông quốc tế, đồng thời gắn thương hiệu với năng lực cấp cứu và y học thể thao.
Không phải mọi hoạt động thương hiệu đều có thể quy đổi trực tiếp thành doanh thu.
Nhưng trong ngành y tế, nơi niềm tin là một phần của sản phẩm, thương hiệu tốt có thể tạo ra một loại tài sản vô hình có giá trị dài hạn.
Những con số phía sau bước ngoặt
Dữ liệu tài chính của Aseana Properties Limited cho thấy bức tranh tăng trưởng đáng chú ý của CIH trong giai đoạn này.
|
Năm |
Doanh thu (triệu USD) |
Tăng trưởng |
Doanh thu TB/ngày nội trú |
Lỗ ròng/PBT (triệu USD) |
|
2014 |
2,50 |
— |
449 USD |
-9,80 |
|
2015 |
4,20 |
+68,0% |
493 USD |
-12,30 |
|
2016 |
5,70 |
+35,7% |
468 USD |
-6,20 |
|
2017 |
8,20 |
+43,9% |
383 USD |
-4,10 |
|
2018* |
12,70 |
+54,9% |
507 USD |
-2,00 |
|
2019* |
15,09 |
+18,8% |
N/A |
-3,86 |
|
2020 |
11,80 |
-21,8% |
N/A |
-4,21 |
*Ông Trần Quốc Bảo gia nhập điều hành CIH từ tháng 2/2018. Dữ liệu được tổng hợp từ báo cáo tài chính công bố của Aseana Properties Limited; số liệu 2019–2020 được ghi nhận theo chuẩn hợp nhất nhánh Bệnh viện (Healthcare).
Điểm đáng chú ý không nằm ở một con số đơn lẻ.
Nếu chỉ nhìn doanh thu, câu chuyện có thể đơn giản là một bệnh viện đang tăng trưởng.
Nhưng khi nhìn đồng thời:
- doanh thu;
- giá trị doanh thu trên ngày điều trị nội trú;
- số lượt bệnh nhân;
- ngày điều trị;
- và kết quả lợi nhuận,
một câu chuyện khác xuất hiện.
Đó là câu chuyện về chất lượng tăng trưởng.
Năm 2018, CIH không chỉ ghi nhận doanh thu tăng gần 55%.
Doanh thu bình quân mỗi ngày điều trị nội trú cũng tăng hơn 32%.
Trong một ngành có chi phí cố định cao, sự kết hợp giữa tăng công suất và tăng giá trị dịch vụ là điều có thể tạo ra khác biệt lớn về hiệu quả vận hành.
Đến năm 2019, doanh thu CIH đạt khoảng 15,09 triệu USD — mức cao nhất trong chuỗi số liệu được trình bày.
Sau đó, COVID-19 tạo ra một cú sốc chưa từng có đối với toàn ngành healthcare.
Doanh thu năm 2020 giảm xuống còn 11,8 triệu USD.
Nhưng điều đáng chú ý của giai đoạn 2018–2019 là CIH đã cho thấy khả năng chuyển từ một mô hình chịu áp lực bởi chi phí cố định sang một hệ thống có tốc độ tăng trưởng doanh thu mạnh hơn và danh mục hoạt động có chiều sâu hơn.
Vai trò của một lãnh đạo y tế trong một cuộc chuyển mình
Trong bất kỳ câu chuyện bước chuyển mình nào, việc quy toàn bộ thành công cho một cá nhân thường là cách kể chuyện đơn giản hóa thực tế.
Một bệnh viện là tổ chức của bác sĩ, điều dưỡng, quản lý vận hành, tài chính, hội đồng quản trị và nhà đầu tư.
CIH cũng không phải ngoại lệ.
Nhìn lại các dấu vết truyền thông thời kỳ đó, có thể thấy Trần Quốc Bảo xuất hiện trong ban lãnh đạo vào đúng thời điểm mang tính bước ngoặt. Đại diện cho các mảng thương mại, chiến lược và marketing, ông trực tiếp chia sẻ về những hướng đi chiến lược mà sau này đã trở thành trụ cột trong hành trình bứt phá của CIH. Chính những đóng góp quan trọng này là nền tảng giúp ông được Aseana Properties thăng chức thành Giám đốc Điều hành (Managing Director).
Đó là sự khác biệt giữa một người chỉ có tên trong hồ sơ nghề nghiệp và một executive có dấu vết thực tế trong lịch sử doanh nghiệp.
Tên xuất hiện trên website bệnh viện.
Phỏng vấn xuất hiện trên truyền thông quốc tế.
Các chiến lược được công bố trong thời điểm chúng đang diễn ra.
Các sự kiện hợp tác được báo chí độc lập đưa tin.
Và dữ liệu kinh doanh của doanh nghiệp cho thấy một giai đoạn tăng trưởng mạnh.
Không một dữ liệu nào trong số đó, đứng riêng lẻ, có thể chứng minh một người duy nhất tạo ra toàn bộ kết quả.
Nhưng khi đặt chúng cạnh nhau, chúng tạo thành một bức tranh có tính nhất quán.
Ông Trần Quốc Bảo, Giám đốc Bệnh viện Quốc tế City, nhận giải "Medical Tourism Leader of the Year 2019" từ Hội đồng Du lịch Y tế Malaysia (MHTC) sau bài diễn thuyết đại diện ngành du lịch y tế Việt Nam.
Từ CIH đến một triết lý quản trị
Nhiều năm sau, khi Ông Bảonói về quản trị bệnh viện trong thời đại dữ liệu và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhìn các chỉ số vận hành như một hệ thống liên kết, câu chuyện CIH khiến những quan điểm đó trở nên dễ hiểu hơn.
Một CEO không thể chỉ nhìn doanh thu.
Doanh thu phải được đặt cạnh công suất.
Công suất phải được đặt cạnh chất lượng doanh thu.
Chất lượng doanh thu phải được đặt cạnh biên lợi nhuận.
Và cuối cùng, tất cả phải dẫn đến một câu hỏi căn bản:
Bệnh viện có đang sử dụng tốt nhất những tài sản và nguồn lực mà mình sở hữu hay không?
Có lẽ đó cũng là bài học lớn nhất từ hành trình CIH giai đoạn 2018–2019.
Một bệnh viện hiện đại không tự nhiên trở thành một doanh nghiệp hiệu quả chỉ vì có tòa nhà đẹp hay thiết bị tốt.
Bước ngoặt thường đến khi dữ liệu được biến thành quyết định.
Khi marketing trở thành một phần của chiến lược tăng trưởng.
Khi danh mục lâm sàng được thiết kế dựa trên năng lực cạnh tranh.
Và khi đội ngũ lãnh đạo có thể nhìn thấy mối liên hệ giữa từng con số với cả hệ thống.
Trong hành trình đó, Ông Bảokhông cần được kể như người “một mình cứu bệnh viện”.
Câu chuyện thực tế có lẽ thuyết phục hơn.
Ông là một trong những thành viên lãnh đạo có mặt trong đúng giai đoạn CIH chuyển mình — một executive với nền tảng tài chính và tư duy thương mại, tham gia vào việc kết nối chiến lược thị trường, thương hiệu và hiệu quả vận hành.
Và đôi khi, giá trị của một người điều hành không nằm ở việc họ nói mình đã làm được bao nhiêu.
Nó nằm ở chỗ những gì họ từng làm vẫn để lại dấu vết — trong dữ liệu, trong tổ chức và trong lịch sử của doanh nghiệp.
Thu Phương
