Khởi tố ông Đỗ Anh Tú –Người gắn với “thương vụ M&A đình đám” của Diana và Unicharm

Tại buổi họp báo mới đây về kết quả công tác Công an 6 tháng đầu năm, đại diện Bộ Công an cho biết đã khởi tố 15 bị can trong vụ án “Lừa đảo chiếm đoạt tài sản”, trong đó có ông Đỗ Anh Tú – Nguyên Phó Chủ tịch HĐQT Ngân hàng TPBank và nguyên Chủ tịch HĐQT Công ty Chứng khoán Tiên Phong (TPS).

Thông tin này lập tức gây xôn xao trong giới tài chính – ngân hàng, bởi ông Đỗ Anh Tú từng được coi là một trong những doanh nhân tiêu biểu của Việt Nam, người đứng sau sự thành công của những thương hiệu lớn như TPBank, TPS và đặc biệt là Diana – thương hiệu băng vệ sinh từng làm nên lịch sử trong ngành hàng tiêu dùng Việt Nam.

Thương vụ M&A “đình đám”

Ra đời từ năm 1997, Diana là thương hiệu băng vệ sinh Việt của Công ty Đầu tư và Phát triển Kỹ thuật Việt Ý (sau mới đổi tên thành Công ty Cổ phần Diana), với tổng số tiền đầu tư ban đầu là 600.000 USD. Chủ nhân của Diana là anh em ông Đỗ Minh Phú (một doanh nhân giàu có trong ngành kim hoàn, sở hữu Doji Group) và Đỗ Anh Tú (một tiến sĩ về năng lượng nhưng lại rất nhạy trong kinh doanh các sản phẩm cho nữ giới).

Đến năm 2011, từ số tiền 600.000 USD, giá trị Diana vọt lên gần 200 triệu USD khi được chào bán. Được biết đến với câu khẩu hiệu “Là con gái thật tuyệt”, thương hiệu Diana đã cạnh tranh không ngừng nghỉ với đối thủ sừng sỏ trong thị trường sản phẩm băng vệ sinh là Kotex (thuộc Công ty KimberlyClark, từ Mỹ).

Vào thời điểm đó, Dianna hầu như không ngần ngại đầu tư vào trang thiết bị và công nghệ để đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm cạnh tranh lành mạnh với Kotex ở mọi phân khúc trên thị trường. Việc chi ra từ 9-13% ngân sách để quảng bá sản phẩm trên thị trường và chăm sóc các đại lý bán lẻ đã giúp Dianna sớm đi vào thị trường người tiêu dùng Việt và chiếm vị trí ngang ngửa với sản phẩm cùng loại.

Có điều, cái gì cũng có thời gian nhất định, khi đang ở trên đỉnh cao của sự phát triển, là nhà kinh doanh nhanh nhạy, ông Phú biết rõ rằng nếu chỉ dựa vào tiềm lực của mình, Dianna cũng sẽ chỉ phát triển trong nước mà chưa thể vươn xa đến thị trường toàn câu. Vì lẽ đó, khi cơ hội đến, ông chủ của Doji Group đã quyết định chấp nhận bán 95% cổ phần của Dianna cho Tập đoàn Unicharm (Nhật Bản) với giá 184 triệu USD.

Vào năm 2011, đây là một trong những thương vụ M&A có giá trị lớn nhất đối với một doanh nghiệp tư nhân của Việt Nam. Mức giá gần 4.000 tỷ đồng cho một doanh nghiệp có doanh thu 1.000 tỷ đồng và lợi nhuận chỉ 40 tỷ vào năm 2010 khiến khá nhiều người ngạc nhiên. Nếu chỉ xét các thông số tài chính là tổng tài sản khoảng 1.425 tỷ đồng, doanh thu 1.020 tỷ đồng năm 2010 và tăng trưởng trung bình 30%/năm của Diana, thì không thể làm nên thành công của thương vụ.

Trên thực tế, tự thân Diana vẫn đạt tăng trưởng hơn 45% trong năm 2011, các năm trước là 30% và mức trung bình khoảng 20% của ngành hàng tiêu dùng. Tuy nhiên, hai giá trị cơ bản mà một công ty Việt Nam như Diana được “giải mã” để hấp dẫn nhà đầu tư nước ngoài chính là vị thế thương hiệu và hệ thống phân phối.

Cụ thể, từ khi thành lập, chiến lược của ông Phú và ông Tú là đầu tư rất lớn vào công nghệ sản xuất, lấy băng vệ sinh Diana làm sản phẩm chủ lực và đa dạng hóa nó thành hàng loạt những sản phẩm phục vụ đủ mọi phân khúc cao, trung, thấp và các nhóm sản phẩm chuyên dụng khác. Để tăng doanh thu, Diana cũng mở rộng ngành hàng bằng cách phát triển thêm sản phẩm tã cho trẻ sơ sinh Bobby và tã cho người lớn Caryn. Tăng trưởng của Diana tiếp tục được cộng hưởng khi Công ty này mở rộng sang lĩnh vực giấy tissue với thương hiệu Emos.

Trong khi đó, kênh phân phối được tổ chức theo mô hình chuyên nghiệp của các công ty đa quốc gia đã giúp Diana vươn rộng trên toàn Việt Nam với hơn 30.000 cửa hàng, siêu thị, chiếm 40% thị phần băng vệ sinh và 30% thị phần tã giấy. Ở miền Bắc, Diana dẫn đầu thị trường, tiếp đến là Kotex của Kimberly-Clark và ngược lại ở miền Nam.

Sau khi bán Diana, ông Đỗ Anh Tú vẫn gắn bó với thương hiệu này với vai trò Tổng giám đốc và sau đó là Phó Chủ tịch thường trực Diana Unicharm, góp phần duy trì bản sắc thương hiệu Việt trong giai đoạn chuyển giao. Chỉ trong năm 2012, ngay sau khi về tay Unicharm, doanh thu của Diana đạt 2.523 tỷ đồng, tăng 50% so với năm 2011. Đến năm 2015, con số này đạt 4.513 tỷ đồng, vượt qua đối thủ lớn Kimberly-Clark Việt Nam. Năm 2016, Diana cán mốc doanh thu 5.050 tỷ đồng, một thành tích hiếm thấy với một thương hiệu khởi nguồn từ Việt Nam.

Năm 2021, ông Đỗ Anh Tú rời ghế Tổng giám đốc điều hành để lại một Diana Unicharm trưởng thành và vững mạnh, đảm nhận chức vụ Phó Chủ tịch Diana Unicharm tham vấn về chiến lược từ tháng 4 năm 2021.

Theo Forbes Việt Nam, năm 2024, Diana Unicharm đạt doanh thu hơn 8.000 tỷ đồng, chiếm khoảng 60% thị phần băng vệ sinh, 40% tã trẻ em và 65% tã người lớn tại Việt Nam. Nhà máy Bắc Ninh của Diana Unicharm rộng tới 270.000 m², sản xuất 5 tỷ miếng sản phẩm mỗi năm, phục vụ cả thị trường trong nước và xuất khẩu. Tập đoàn Unicharm đặt mục tiêu biến Diana Unicharm thành doanh nghiệp FMCG tỷ đô trước năm 2030, với tốc độ tăng trưởng dự kiến 15% mỗi năm. Khi nhìn vào bức tranh hiện tại, có thể thấy Unicharm đã khai thác triệt để giá trị thương hiệu Diana, chứng minh rằng thương vụ M&A năm 2011 là một khoản đầu tư “hời” đối với tập đoàn Nhật Bản.

Từ dân kỹ thuật trở thành chuyên gia kinh tế

Ông Đỗ Anh Tú sinh năm 1962, là con trai của doanh nhân nổi tiếng Đỗ Thế Sử và là em trai của ông Đỗ Minh Phú – Chủ tịch Hội đồng sáng lập Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI kiêm Chủ tịch HĐQT TPBank.

Dù xuất phát từ lĩnh vực kỹ thuật, với tấm bằng Phó tiến sĩ ngành Máy năng lượng tại Đại học Kỹ thuật Praha (Cộng hòa Séc), ông Tú lại trở thành một chuyên gia có tiếng trong lĩnh vực quản trị thương hiệu và marketing. Tháng 3/2025, ông bất ngờ nộp đơn từ nhiệm toàn bộ chức vụ tại TPBank và TPS với lý do cá nhân, một động thái khiến dư luận không khỏi đồn đoán, và giờ đây thông tin khởi tố càng khiến sự nghiệp của ông trở thành tâm điểm chú ý.

Câu chuyện khởi nghiệp của hai anh em họ Đỗ cũng chứa nhiều yếu tố thú vị. Ông Đỗ Minh Phú từng kể rằng ý tưởng kinh doanh băng vệ sinh nảy ra một cách tình cờ. Khi ông Đỗ Anh Tú còn du học ở Tiệp Khắc, mỗi lần gửi đồ pha lê về nước, anh em ông dùng băng vệ sinh để chèn lót bảo vệ hàng dễ vỡ. Nhận thấy đây là sản phẩm thiết yếu nhưng thị trường Việt Nam lúc đó còn rất sơ khai, họ quyết định đầu tư vào lĩnh vực này. Với chiến lược thông minh và sự nhạy bén, Diana đã nhanh chóng vươn lên, trở thành một câu chuyện thành công tiêu biểu của doanh nhân Việt thời kỳ hội nhập.

Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008 đã khiến thị trường vốn trở nên căng thẳng, lãi suất trong nước có thời điểm lên tới 20-21%, gây áp lực nặng nề cho các doanh nghiệp sản xuất. Đứng trước thách thức này, gia đình ông Phú – ông Tú quyết định bán Diana để rút vốn, mở ra cơ hội tái đầu tư vào các lĩnh vực tiềm năng hơn.

Một phần lớn số tiền từ thương vụ Diana đã được rót vào Ngân hàng Tiên Phong (TPBank), vốn là một trong 9 ngân hàng yếu kém cần tái cấu trúc vào thời điểm đó. Dưới sự lãnh đạo của ông Đỗ Minh Phú, TPBank nhanh chóng vượt qua khó khăn, trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân phát triển mạnh nhất Việt Nam. Năm 2024, TPBank đạt lợi nhuận trước thuế gần 7.600 tỷ đồng, tăng 36% so với năm 2023 và vượt xa kế hoạch đề ra, khẳng định vị thế của mình trên thị trường tài chính.

Dù ông Đỗ Anh Tú từng là một trong những doanh nhân tiêu biểu của Việt Nam, góp phần tạo dựng nên những thương hiệu lớn và truyền cảm hứng cho thế hệ khởi nghiệp, nhưng không một cá nhân nào có thể đứng trên pháp luật. Thành công trong kinh doanh, dù rực rỡ đến đâu, cũng không thể trở thành “lá chắn” cho những sai phạm nếu có.

Cơ quan chức năng đã và đang điều tra vụ việc, và nếu kết luận ông Đỗ Anh Tú vi phạm pháp luật, bản án nghiêm minh sẽ là điều tất yếu. Câu chuyện này vì thế không chỉ là cú sốc của riêng giới tài chính – ngân hàng, mà còn là bài học sâu sắc cho cộng đồng doanh nhân về sự minh bạch, quản trị rủi ro và trách nhiệm với xã hội.

Để xây dựng một doanh nghiệp bền vững, không chỉ cần tầm nhìn và chiến lược, mà còn phải đặt yếu tố pháp lý và đạo đức lên hàng đầu. Trường hợp của ông Đỗ Anh Tú cũng như một “tấm gương ngược”, nhắc nhở rằng một thương hiệu mạnh chỉ thực sự có giá trị khi nó được xây dựng trên nền tảng minh bạch và tuân thủ luật pháp.

Uyên Thư (T/H)